Коли результати не надихають: чому мозковий штурм не працює і як отримувати нові ідеї

Мозковий штурм (brainstorming) — це техніка вирішення задач, коли за короткий термін генеруєш якнайбільше ідей. Останнім часом ця тема все частіше спливає на зустрічах тимліда Метью Строма, коли порушуються питання лідерства. Передаємо йому слово.

Редакція Highload публікує переклад матеріалу.

Перекладено бюро перекладів у Києві «Профпереклад».

Багато моїх колег застосовують цю техніку. Вони сподіваються, що чим більше ідей ви видасте, тим більше шансів знайти по-справжньому геніальне рішення (слова представника консалтингової компанії Ideo). У статті на сайті Fast Company за 2000 рік про мозковий штурм написано наступне:

«”Компанія Ideo з Кремнієвої долини розробила кілька продуктів, що увійшли до списку найбільш новаторських за останні десять років — включаючи мишу Apple, кишенькову фотокамеру Polaroid I-Zone і наладонник Palm V. Але співробітники Ideo не сидять і не чекають, коли в голову прийде слушна думка. Компанія організаційно закріпила регулярні і структуровані мозкові штурми, і саме на них всі ідеї витягують на поверхню. У Ideo такі вправи на генерування ідей схожі на релігійний обряд”, — пояснює Том Келлі, один з партнерів в Ideo.

Багаторазові “штурмові” сесії будь-якого дня можуть породити сотні ідей на тлі поглинання печива з шоколадною крихтою (улюблене паливо ідеологів світового класу). Справді, до колективного генерування ідей Ideo ставляться з усією серйозністю. Якщо співробітника зловлять за спробами поодинці вирішити завдання, його можуть запросто викликати на килим за витрачений час і гроші клієнта».

Давно минули дні, коли народ вважав кишенькові фотоапарати Polaroid I-Zone новаторським продуктом. Але мозковий штурм залишається популярним і сьогодні.

Ви вже прочитали заголовок, так що здогадуєтеся, до чого я хилю. Мозковий штурм — це погано.

У кращому разі, група під час сесії видасть ті самі ідеї, які могли виникнути і в кожного учасника окремо. У гіршому — ця методика закріплює негативні культурні звички, посилює ієрархічні зв’язки, уповільнює продуктивність та жорстко обмежує творчість.

Не має значення, скільки шоколадного печива я з’їм — такий тип «брейнстормінгу» у мене просто не працює. Тому я вирішив з’ясувати, чому ця методика така популярна, адже під нею немає жодної наукової доказової бази, та й способів усунути її недоліки теж немає.

Результатами дослідження поділяюся з вами.

Історія мозкового штурму

Алекс Осборн народився 1888 року. Свого часу його вважали одним із найвпливовіших творчо мислячих особистостей Америки. Він створював рекламу для General Electric, Chrysler, American Tobacco, BF Goodrich та Du Pont. У назві рекламного агентства BBDO є і його ініціал (поряд з партнерами Баттеном, Бартоном і Дерстіном), ця агенція досі залишається однією з найуспішніших у світі.

У 1948 році Осборн випустив книгу «Ваша творча сила» (Your Creative Power), куди включив весь свій накопичений багаторічний досвід роботи в рекламі. Більшість анекдотів та порад у ній засновані на успіхах Осборна. За допомогою історій про виграшні рекламні кампанії, творчі прориви та численні партії в гольф Осборн вибудовує структуру творчого мислення, доступну кожному.

У розділі 33 він представив світові техніку мозкового штурму:

«Щодня у будь-якому демократичному суспільстві суди присяжних доводять, що дюжина умів може спільно судити, причому судити добре. Але це у суді. Як щодо творчого мислення? Чи може група людей виробляти ідеї? Відповідь позитивна.

Правильно організована та керована група може стати золотою жилою ідей. 1939 року я вперше організував таке колективне генерування ідей у ​​нашій компанії. Перші учасники влучно охрестили ці заходи «мозковим штурмом», адже в нашому випадку це означає, що ми подумки «штурмуємо» творче завдання у пошуку рішення, і робимо це як коммандос. Усі атакують одну й ту саму мету».

Осборн визначає параметри успішного мозкового штурму:

• Скільки людей задіяти? «П’ять-десять осіб».
• Що то за люди? «І досвідчені, і новачки».
• Які проблеми слід вирішувати таким чином? «Завдання має бути конкретним, а не загального порядку».
• А чи допускати на ці наради жінок? «Група з одних чоловіків здається найкращим варіантом, але наш віце-президент, місіс Джин Ріндлауб проводила дуже успішні наради з молодими жінками».

Ключовий момент у «штурмових» зборах Осборна — знищення так званого «осудливого», скептично налаштованого мислення.

«Чим шаленіша ідея, тим краще», — стверджує він. Група має мислити нестандартно і неординарно, і генерувати якнайбільше ідей: «Чим їх більше, тим більше шансів перемогти проблему».

Привабливість цього методу важко оскаржити. Отримати простір для самовираження, вільний від критики та суджень? Та це просто мрія! Особливо для рекламників сорокових років минулого століття.

Але на дворі вже не сорокові. Мозковий штурм не працює.

А може, й зовсім ніколи не працював.

Доказ неефективності

У 1987 році Майкл Діль (Michael Diehl) та Вольфганг Штробе (Wolfgang Stroebe) опублікували в «Журналі психології особистості та соціальної психології» ( Journal of Personality and Social Psychology) статтю «Втрата продуктивності у групах мозкового штурму. Як розв’язати завдання».

У ній вони проаналізували 22 раніше дослідження мозкового штурму. Перше провели ще 1958 року, лише через десять років після виходу книги Осборна. У цьому дослідженні 48 студентам запропонували вирішити низку головоломок. Деяких учасників об’єднали у групи та наказали застосовувати методику Осборна. Інші билися над завданнями самостійно.

Результат вийшов чіткіше нікуди: окремі учасники вирішили вдвічі більше головоломок, ніж групи. Крім того, на думку суддів, вони знайшли більш реалістичні та обґрунтовані рішення.

Інші проаналізовані дослідження підтверджували перше. Мозковий штурм не надавав жодного позитивного впливу на творчий процес чи здатність вирішувати завдання. У багатьох випадках він навіть шкодив більше, ніж допомагав, і ті, хто працював наодинці, показували кращі результати.

Автори статті 1987 року вивели теорію про три можливі причини неефективності методики. Усі вони досі підтверджуються при груповому виконанні вправ на креативність:

1. Блок продуктивності. У більшості груп говорити можна лише по черзі. Очікуючи можливості висловитися, решта запросто забуває, що хотіла запропонувати, або заново переосмислює свої ідеї, почувши схожі. За результатами одного з проаналізованих досліджень, чим більше група, тим яскравіше виявився негативний вплив мозкового штурму.
2. Побоювання оцінки. Людям у групах не завжди комфортно ділитися ідеями. Вони бояться, що колеги почнуть їх засуджувати. На мій досвід, часто так і виходить. Зазвичай, найстарша людина в кімнаті пропонує провести мозковий штурм, і більшість ідей саме від неї і надходить.
3. Хтось виїжджає за рахунок решти. Що більше ідей генерує група, то менше означають окремі ідеї окремих людей. І тим менше мотивації щось пропонувати. Іншими словами, чим більше ідей, тим більше вони здаються прохідними. Коли вашу ідею відкидають, ви навряд чи захочете ділитися чимось, що вам важливо.

Втім, стаття Діля та Штробе не стала останнім цвяхом у кришці труни мозкового штурму. Група Creative Problem Solving Group (CPSB) із Буффало опублікувала ще одну статтю із контраргументами після вивчення майже сотні досліджень.

Вони навіть продемонстрували, що мозковий штурм може бути успішним, але лише за умови належної підготовки того, хто веде сесію (нині їх називають модним слівцем «фасилітатор»). Власне CPSB веде платні курси для фасилітаторів. Ну треба ж, га?

Насправді, навчений фасилітатор може розблокувати креативність групи, якщо запросить у процес абсолютно всіх. На мій досвід, зазвичай мозковий штурм веде найстарший з учасників або ж керівник.

Ведучий сподівається, що учасники допоможуть вирішити конкретну проблему. Група генерує ідеї, прокладаючи численні доріжки у просторі можливого рішення. У результаті всі обирають якусь одну стежку. Відхилення не вітаються. Більшість ідей забуваються.

Отже версія мозкового штурму від Осборна — дохлий номер. Невже немає нічого кращого?

Альтернативи мозковому штурму теж не працюють

Багато статей та дослідження ставлять ефективність цієї методики під сумнів. І майже всі вони радять методи «виправлення». 

Наприклад, Тоні Маккафрі (Tony McCaffrey) надихнувся спостереженням за мурахами у пошуках їжі та винайшов (і запатентував) метод Brainswarming. Фішка в тому, щоб група викладала ідеї не просто так, а візуально оформляла їхні зв’язки між собою — тобто малювала діаграми та поєднувала лініями ресурси та проблеми, які вони можуть вирішити. Маккафрі стверджує, що його метод дозволяє генерувати «до 115 ідей за 15 хвилин».

Під час роботи з групами в Google Джейк Кнапп (Jake Knapp) пережив мінуси мозкового штурму у великих командах: «Що відбувалося після кожної сесії? Результати не надихали. Ніхто не розвинув і не запустив жодної ідеї, що народилася на цих сесіях. Найкращі ідеї, які ми реалізували, були результатом індивідуальної роботи».

Він віддавав перевагу конструктивному спринту (design sprint): береш невелику команду, складаєш розклад на тиждень і швидко рухаєшся від проблеми до перевіреного рішення. Кнапп написав про цей метод книгу та веде власні семінари.

Є й інші схеми та вправи, для яких не треба купувати нічиї книги. Наприклад, метод 6-3-5  — попросіть шістьох людей написати кожен по три ідеї за п’ять хвилин. Після шести раундів такої вправи у вас буде 108 ідей за 30 хвилин.

Так, за результатом ця вправа програє методу Маккафрі, але хто вважатиме на кількість?

Ще один популярний метод: п’ять «чому» (Five Whys). Група аналізує проблему поетапно та ставить питання «чому?» на кожному етапі, щоб дістатися до першопричини.

Втім, ці варіації все одно не враховують критично важливого чинника, через який і не працює мозковий штурм. Справа не у фасилітаторі, термінах, діаграмах чи мові.

Справа у самій групі.

У статті Діля та Штробе виділено головну слабкість групової роботи: культурні норми, прив’язані до глибинних інстинктів соціальної тварини.

За мільйони років ми розвивали вміння командної роботи за певними шаблонами. Жодні книги, семінари чи блоги щодо продуманого керівництва не перепрошиють нам мізки.

Навіщо взагалі потрібен цей мозковий штурм?

Висновок зі статті Діля та Штробе:

«Оскільки блок продуктивності уповільнює генерування ідей у ​​групах, ефективніше було б попросити людей окремо згенерувати та опрацювати ідеї, а потім уже обговорити та оцінити їх на груповій сесії».

Ідеї ​​найкраще розвиваються в індивідуальному порядку окремими людьми.

То з чого ж тоді Осборн так зрадів мозковому штурму? Що за проблему намагаються вирішити керівники? Якщо окремі люди так само винаходять нові ідеї, навіщо об’єднувати їх у групи і ризикувати продуктивністю?

А тому що ідеями потрібно ділитися, і не має значення, хто саме їх згенерував. Ефективне співробітництво будується на постійному обміні ідеями — між окремими людьми, у невеликих групах чи величезних аудиторіях.

Мозкові штурми Осборна були успішними не тому, що він звів в одній кімнаті натовп рекламників за попиванням віскі.

Вони були успішними, тому що ці люди почули: «Ми не скажемо, що у вас погані ідеї». І, можливо, вони почули це вперше за свою кар’єру.

Сторінка 270 книги «Ваша творча сила»:

«От як один із лідерів інтерпретував перше правило: “Якщо спробуєте отримати з одного крана і холодну, і гарячу воду, вона буде просто теплою. А якщо спробуєте одночасно критикувати та творити, не вийде ні достатньо холодної критики, ні достатньо гарячих ідей. Так що давайте займатися виключно ідеями і приберемо всю критику».

До чого веде Осборн? До відчуття психологічної безпеки. Коли можна прийти на роботу без страху, що твої ідеї підірвуть твій імідж, статус чи кар’єру.

До дев’яностих років минулого століття ніхто не досліджував психологічної безпеки. Саме тоді Вільям А. Кан (William A. Kahn) виступив зі своїми «Психологічними умовами залученості та незалученості персоналу». У цьому сенсі Осборн випередив тенденції. Створення умов для психологічної безпеки означало, що творчі люди у BBDO могли ділитися ідеями, навіть якщо ті були зовсім незвичайними, нетрадиційними, нудними чи навіть скандальними. Нікого не засуджували. Людей винагороджували просто за саму наявність ідей.

Саме цього не вистачає більшості лідерів під час мозкового штурму. Якщо група почувається в безпеці, люди й окремо ефективно генеруватимуть ідеї та ділитимуться ними в процесі.

А якщо немає безпеки, група не вийде на максимальну продуктивність. Мозковий штурм лише посилить страх отримати негативну оцінку.

Мозковий штурм перетворився на евристичний алгоритм, спробу «зрізати кут», жалюгідну заміну психологічній безпеці. Осборн заохочував людей, цим сигналізуючи про безпеку. Він давав команді те, що потрібно для творчості навіть після завершення зборів.

Але просто влаштувати груповий дзвінок у Zoom і сказати «поганих ідей не буває» — не вийде. Якщо у вашому колективі не було відчуття психологічної безпеки, воно і не з’явиться.

Ця стаття не про те, як створити умови для психологічної безпеки (вважаю, мені доведеться написати ще одну статтю на цю тему). Але до чого я веду: мозковий штурм — це погіршена версія креативності. Якщо ваша команда генерує безліч ідей, нехай роблять це так, як їм зручно. А якщо ідей немає, працюйте над психологічною безпекою.

Що б ви не робили — не влаштовуйте мозковий штурм.

Автор: Метью Стром