Питання виживання: навіщо бізнес-аналітику план розвитку та як будувати його ефективно

Плани з розвитку є майже в усіх IT-компаніях, але не секрет, що вони не працюють. Бо формальний підхід, абстрактний план, план із JIRA тасок, незацікавленість працівника чи компанії, а найголовніше – занадто далекий горизонт планування.

Оптимально людина здатна тримати в голові цілі з мотивацією щонайбільше 90 днів. Саме тому у FAVBET Tech продуктивність команди бізнес-аналітиків оцінюють щоквартально, тобто performance review проходить кожні три місяці. Це нововведення запропонував Head of Business Analysis (BA) Захар Христич. Також він впровадив обов’язковий індивідуальний план розвитку (PDP) на такий самий період, щоб наприкінці кварталу було що оцінювати.

У партнерському матеріалі з FAVBET Tech Захар Христич розповідає, чому PDP – мастхев для аналітика і як компанія будує процес performance review, щоб розвиток був не тільки «для галочки».

Що має знати бізнес-аналітик і чому софт-скіли важливіші не менше, ніж технічні

Бізнес-аналіз – це те, з чого починається розробка продуктів. Зробиш якісний аналіз – отримаєш якісний продукт (і навпаки). Тому в аналітика має бути набір навичок, що дозволить йому працювати ефективно. Серед них:

• аналітичне мислення та розв’язання проблем;
• поведінкові характеристики;
• знання бізнесу;
• комунікативні навички;
• навички взаємодії;
• інструменти та технології;

Список вище – це перелік із BABOK (Business Analysis Body of Knowledge), настільної книги аналітика, яку випускає IIBA (International Institute of Business Analysis). Кожен розділ містить конкретні навички. Наприклад, перший включає:

• творче мислення;
• прийняття рішень;
• навчання;
• розв’язання проблем;
• системне мислення;
• концептуальне мислення;
• візуальне мислення;

В плані набору навичок бізнес-аналітик Захар Христич орієнтується не лише на  BABOK, а й на досвід. При чому наголошує, що «м’які навички» та риси характеру у цій професії нерідко мають вирішальне значення.

Захар Христич, Head of BA в FAVBET Tech:

«Риси характеру дуже важко натренувати, а інколи й неможливо.

Ось, наприклад, на співбесіду приходить аналітик. Спочатку питаю: “Чого ти хочеш? Яким ти бачиш своє життя і роботу?” І людина відповідає: “Хочу свободи. Хочу мати вплив на рішення і продукт, розв’язувати цікаві складні задачі”.

Потім я питаю: “Яким ти бачиш ідеальний світ бізнес-аналітика?” І людина відповідає: “Замовники завжди знають, чого хочуть; одразу розказують про вимоги, які є, і в останній момент не змінюють думку”.

З цих відповідей я роблю два висновки:

• Людина думає, що готова проходити через труднощі.
• Але насправді хоче працювати секретарем і просто робити, що скажуть, бажано по готовому шаблону.

Тобто те, що у неї в голові та те, що вона дійсно готова робити, – це дві протилежні речі. Вона не буде докладати зусиль та придумувати креативні рішення».

Як оцінити роботу бізнес-аналітика та до чого тут план розвитку та фідбек-сесія

Бізнес-аналітиків у FAVBET Tech оцінюють щоквартально. Адже тримати цілі та мотивацію понад 90 днів психологічно важкувато.

Головний секрет успіху полягає в гармонізації відносин між аналітиком, колективом та компанією. Задля цього проводяться щоквартальні зустрічі в яких зібрано:

• Feedback та оцінка
• Приймання попереднього PDP та план наступного

Натомість саме це є визначальною точкою performance review.

Сам процес складається з наступних частин:

1. Фідбек аналітика щодо компанії, команди, замовників, менеджерів
2. Самооцінювання – фідбек щодо своєї роботи
3. Зовнішнє оцінювання – фідбек з перформансу від менеджерів, команди та замовників
4. Розроблення плану на наступний період

Захар вважає, що на 100% об’єктивної оцінки не існує. Але можна використовувати допоміжні інструменти, наприклад, матриці компетенцій – коли є список навичок і по кожній проставляється бал (оцінка володіння).

Втім, з матрицями є декілька проблем:

• за бажанням фахівець може підігнати цю оцінку під себе;
• формальний підхід дозволить пропустити гарного фахівця з прогалиною в окремому топіку;
• процес займає забагато часу.

Також є метрики: наприклад, кількість change requests на задачу від замовника, рівень і складність задачі. Проте і з ними є складнощі щодо впровадження та відстеження. І вони також мають субʼєктивний характер.

В FAVBET Tech використовують загальні грейди Junior, Middle та Senior. Але з певними умовами. Захар Христич вважає, що кожен аналітик має бути в змозі виконати будь-яку задачу. 

• Junior може виконати будь-яке завдання під керівництвом наставника.
• Middle може без контролю виконати 80% завдань.
• Senior може виконати будь-яке завдання навіть за сирої ідеї від замовника.

Таким чином, основний фактор оцінки – чи задоволені колеги роботою та відповідність аналітика грейду. А самооцінювання потрібно для того, щоб людина могла звірити своє бачення із думкою колег.

Так само і з постановкою цілей (індивідуального плану розвитку – Personal Development Plan): перш за все важливо те, в чому хоче розвиватися фахівець, а потім вже його менеджер може скоригувати цей план. Це залежатиме від того, які прогалини є в аналітика та до яких челенджів у роботі він готовий.

Готові цілі в FAVBET Tech називають Action Points. Вони мають включати:

• Софт-скіли: наприклад, вміння спілкуватися на публіці.
• Хард-скіли: наприклад, sequence діаграми.
• Процесні скіли: прогалини по SAFe – фреймворку, за яким працюють в компанії.

Обов’язково по одному з цих пунктів зробити презентацію та розказати про свій досвід. Презентація не повинна виглядати як переказ тренінгу чи статті з Wikipedia. Тобто не лише споживання контенту на тему, а і застосування вивченого на практиці.

Крім щоквартальних зустрічей ще є регулярні зустрічі кожні 3 тижні, що тривають до години. Там проговорюють проміжні результати: чи є проблеми, чи все зрозуміло, чи вдається знайти необхідну інформацію для навчання.

Як має розвиватися бізнес-аналітик

«На жаль, в індустрії уявлення про PDP – це “зробити таски, трішки складніші від звичайних”. Але такий підхід не є розвитком. Розвиток з’являється тоді, коли є цілі та вектор. Їх визначає мотивація: бажання йти у якомусь напрямку та воля втілювати це у життя», – каже Захар Христич.

Раніше в FAVBET Tech вибудовували плани, виходячи з того, як аналітик бачить себе через п’ять років. Але часто стикалися з тим, що вже через пів року бачення змінювалося. Тому зараз мають інший підхід: щоквартальний вибір та корегування.

У FAVBET Tech такий підхід, що джуніор вже має знати все те, що й сініор, і виконувати усі ті самі таски: вести проєкт від початку до кінця. Але з обмовкою: він виконує їх під менторством старшого фахівця, який бере на себе частину відповідальності. Мідлам теж іноді потрібно менторство – десь у 20% випадків.

Через це в компанії немає варіанта, що джуніор або мідл просто вивчає бізнес-аналіз. Треба розширювати свою експертизу, а це вже суміжні спеціальності.

Якщо людину цікавить якась область, FAVBET Tech частково компенсує технічні курси, а потім знаходить місце, де фахівець може застосувати ці навички.

Як обрати, що та як вивчати

BABOK можна подати як матрицю, яку є можливість розглядати як гайд з навчання:

• зверху – техніки, якими повинен володіти аналітик;
• збоку – Knowledge Areas, які аналітик може задіяти.

По кожному замальованому квадратику на перетині цих двох переліків може бути повноцінний тренінг. І навіть якщо кожен тренінг проходитиме щотижня, вистачить на декілька років.

Що саме та як саме буде вивчати фахівець, він вирішує сам (це можуть бути, наприклад, курси чи тренінги), але FAVBET Tech допомагає та дає можливість застосовувати ці навички одразу у роботі. 

Проводять в компанії й внутрішні тренінги. Вони часто охоплюють ті теми, яких на ринку мало: наприклад, по UX, який для бізнес-аналітика дуже важливий, бо продукт робиться в першу чергу для користувача.

Коли Захар Христич тільки прийшов у команду, його досвіду вистачало, щоб навчати команду. На початку він побоювався, що вже через рік досвідченим фахівцям не буде чого вчити. 

«Але коли загальний рівень колективу росте, кожна його окрема частина старається підтягнутися: хтось краще пише документацію, хтось вміє швидко домовитися із замовником тощо. І от тоді ви вже можете брати best practices і розвиватися, – пояснює Захар Христич. – Крім того, це окей – проходити тренінги по тому, що ти вже вивчав. Це як у школі та університеті: ти можеш вивчати одні й ті самі темі по три рази, але розбирати їх все глибше та глибше».

Приклад розробки плану розвитку

Захар Христич наводить індивідуальний план розвитку джуніор-аналітика.

Проблема #1: Низький рівень написання документації

Пункт щодо розвитку: писати документи в різних стилях.

Розділяємо пункт на два етапи:

1. Вивчити, які взагалі є підходи до написання документації.
2. Спробувати кожний із підходів та зібрати фідбек по ньому від команди. Важливо: якщо якийсь стиль не зайшов, розібратися чому.

Проблема #2: Невпевнені виступи на публіці, презентації тощо

Розділяємо пункт покроково:

1. Провести аналізи підходів із загальних джерел та вибрати, що відпрацьовувати. Наприклад, завжди планувати структуру виступу.
2. Проведення виступів із застосуванням обраних підходів під запис
3. Домашнє завдання: передивлятися свої виступи кілька разів та проаналізувати вдалі моменти та помилки.

Приклад типового кейсу: BA хоче розвиватись в продуктову сторону та стати Product Manager

У цьому випадку мотивації можуть бути різні:

• Бажання розвивати продукт.
• Очікування вищої винагороди.
• Кар’єрне зростання та подальші можливості.
• Мати «простішу роботу».
• Намір спробувати щось нове, але близьке до бізнес-аналізу.
• Бажання керувати.
• Ширший кругозір.
• Більша відповідальність за результат.
• Дослідження та глибше розуміння ринку тощо.

Якщо мотиви досить сильні, то аналітик, швидше за все, змінить роботу. «І тут вже ризики не лише для мене, як керівника, який може втратити спеціаліста, – каже Захар. – Для аналітика це крок у невідомість. В подібних кейсах я йду назустріч колегам. Спочатку відсилаємо на продуктові курси, які комусь заходили, а комусь – ні». 

Матеріал більшості курсів схожий з курсами на платформі Udemy та подібних. Здебільшого таке навчання корисне нетворкінгом, де можна почути думку інших в ситуації, коли нема зацікавлених сторін. 

«Серед тих, хто виявив бажання спробувати та піти далі, шукаємо можливість, щоб спробували у нас в компанії. А далі вже у кожного своя історія», – каже Захар.

За його словами, якщо пройтись по зазначеним вище пунктам ще раз, то погляд часто змінюється. Наприклад:

1. Бажати розвивати продукт – розвивати продукт можна і на позиції аналітика.
2. Бажання вищої винагороди – статистика на DOU каже, що зарплата Product Manager вища, проте на практиці це більше залежить від особистості, аніж від лейбла.
3. Карʼєрний ріст та подальші можливості – у Захара Христича в команді достатньо аналітиків колишніх продуктів.
4. Мати «простішу роботу» – це далеко не так.
5. Бажання керувати – тут палка з двома кінцями.
6. Більша відповідальність за результат – те саме, палка з двома кінцями.

«Отже, висновок такий, що кожному своє, а ми лише даємо спробувати. В результаті це win-win ситуація – колега знайде те, що шукає, або розширить свою компетенцію».

Бонус-питання Захару Христичу: Навіщо PDP бізнес-аналітику?

«Це питання виживання аналітика. Він повинен рости. Бо з кожним роком поріг входу у професію все вищий. А в нас немає спеціалізованих закладів, де вчать бізнес-аналізу, тож все у ваших руках. Звичайно, можна не зростати, але тоді ви програєте конкуренцію тим, хто розвивається і робить, можливо, все те саме, що й ви, але швидше і якісніше».

Більше про FAVBET Tech